光明乳业：危机面前问战略

作者：未知 2005-11-4
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) H) B) \  B* U0 e( G) u. y7 s上海论坛,上海人论坛,上海时尚,上海美食,上海地图,shanghai bbs   “轻资产战略”的误导上海365论坛( n2 ?. [: M! X( G* S8 Z0 S

9 `/ s2 r2 N- H$ C3 A' D# n上海365论坛    光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年花巨资聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议，是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明对此非常兴奋，认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。上海365论坛( b& T, E" @2 n
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    然而“轻资产战略”存在致命缺陷，它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达至业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决——如何获取顾客。这很容易地把处于竞争中的企业拉入深渊。实际上，美国安然公司就是运用轻资产战略的典型。麦肯锡曾在其期刊《麦肯锡高层管理论丛》（McKinsey Quarterly）中标榜过安然的这种做法，并以安然进入水行业为例，认为这是“一个利用公司无形资产的机会，比如公司的项目管理能力、网络、运营和基础设施开发的技能”。然而事与愿违，安然在水行业、互联网等业务领域不断遭遇失败，象水业务就以亏损2.87亿美元告终，公司只能通过做假帐虚增利润，最终丑剧落幕。轻资产战略会遭受失败的原因在于，企业绩效的取得，发生在外部顾客购买企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌，无论企业短期内如何快速扩张，终不能达至稳定绩效，并迟早使泡沫破裂。
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    麦肯锡推崇的另一个轻资产战略典型，是耐克公司。但耐克之所以能这么做，恰恰在于它已经解决了外部问题，它建立的品牌有足够拉动力，能吸引到大量顾客来购买自己的产品。解决顾客课题之后，如何实施轻资产战略达至全球化生产和销售，对耐克来说是次要问题。www.ala365.com4 F. c: w* V! h: s4 _0 v, u  M# @% V
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    耐克能，光明却不能。光明由于受轻资产战略所误，将重点放在企业内部运营管理上，外部的市场压力不断传导到内部，在危机事件之前已逐渐暴露出问题。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业（泾阳）公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。光明的轻资产战略实现了快速扩张，但看得出来，光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”。www.ala365.com9 X. [1 F6 K1 z  U$ D4 n0 O. ?

. ?3 K5 T/ t  P1 N+ G上海365论坛 － bbs.ala365.com    轻资产战略讲究共性运营，而忽略对竞争定位的考量，是它重内轻外缺陷的另一个面向。战略原本是军事上的专业术语，指在和敌人正式交锋前把军队部署到对己最有利的位置，它有两层含意：一是选择最具优势的位置，二是部署军队。在商业战略中，这两层含意分别是指“确立定位”和“配置企业资源”。迈克尔•波特在《什么是战略》论文中论述，战略即是创建一个独特、有利的定位，涉及不同运营活动之间的配称。轻资产战略只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合，也就不能有效地争夺顾客。
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1 |* g0 p$ Q) m& Y' F - 我爱上海每一天    事实上，定位最初即是广告界打动顾客的技术，意指企业必须使产品或服务进入顾客心智，占据特定定位，才能最终赢得顾客。这个源自广告界的观念，迅速被引用至整个营销(Marketing)领域，被企业用来引导全方位的营销活动，以最佳地创造顾客。随着各行各业竞争的持续加剧，企业进一步学习到，围绕可被顾客接受的定位组织运营，可有效地避免资源浪费并提高绩效，而且能创造出与对手所不同的竞争优势。于是定位又再上升为整个企业经营层面的考量，并成为资源配置的先导。( \7 Q' r7 D+ T+ l

7 b. D4 S! W; w9 G. _9 h8 C& bwww.ala365.com    不能以正确的定位去创造外部顾客，是造就光明危机事件的直接原因。光明轻资产战略虽然获得了奶源、生产和渠道资源，却由于缺乏强有力的定位，使得光明相比蒙牛等对手欠缺竞争力，无法争取足够多的顾客。这一点导致了光明牛奶在郑州山盟的滞销，也使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客，反而让竞争对手占了便宜。
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0 X) N/ |  M% O3 L, K! C6 P上海论坛,上海人论坛,上海时尚,上海美食,上海地图,shanghai bbs    危机事件总有解决之日，光明乳业面临的更为严酷的现实，是“轻资产战略”实施2年后，错失了成为中国乳业市场领导者的机会。光明、伊利、三元等品牌原本都是盘踞一方的区域性领导品牌，在上世纪90年代后期开始向全国市场扩张，意欲打造全国品牌。光明的早期迅速扩张，使得它处于暂时领先位置，特别是它的液态奶销量多年来一直是全国第一，全国第一品牌的宝座指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛的相继发力，迅速打乱了光明的步伐。同业对手伊利，最先在中央电视台诉求“大草原”概念，这是乳品业发生转变的转折点。就像广东凉茶，山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域心智资源优势，是当地企业获取顾客的强大支持。伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力，“两强相争”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一边。2003年，伊利和蒙牛借助外部顾客的选择力量，双双把光明掀于马下。 - 我爱上海每一天  d6 L+ P2 H4 A; f

6 T7 |0 W, I, I' e% l2 z - 我爱上海每一天    光明的失策，在于没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长。轻资产战略关注内部，使得光明没有就蒙牛和伊利提出针锋相对的强有力定位，等于是自己坐视了两位对手崛起。同样由于对外部关注不够，光明也没有充分认识到“中国奶都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力，未能及早进行奶源布局。在麦肯锡战略的建议下，光明正忙着把部分牧场出售，交由他人管理。
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    光明错失领导地位，相当于丢失了未来。市场格局一旦确立，就很难改变。领导者若没有重大失误，就会长久维持领导地位。美国一家研究机构做过一项研究，它跟踪了25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近八十年来一直稳居第一。这是因为，企业一旦在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的代名词，进而成为顾客的首选。当顾客对某个品类产生购买需求时，首先想到的就是领导者。也就是说，领导地位将为市场领导者提供源源不断的成长动力。为此，企业应该不惜一切代价争取市场领导地位，特别是在市场发展初期，在没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，正是因为洞悉了领导地位的关键性。
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2 H& E- G# {2 V0 @# \上海论坛,上海人论坛,上海时尚,上海美食,上海地图,shanghai bbs    更深层的战略危机
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7 e4 ]# ?% w5 ]% ?( i- s - 我爱上海每一天    光明已然铸成了坐失领导地位的大错，然而在麦肯锡战略的指引下，它潜藏的更深层危机也将逐渐爆发。从创造顾客来看，品牌是竞争的基本单位，企业以此和对手竞争顾客。在经营上，企业内部只是一个成本中心，品牌才是绩效中心。如若企业建立的品牌不被顾客认可，那所有的资源投入和一切努力都只能算是企业成本，而没有绩效。种种迹象表明，光明正陷入三重风险之中。www.ala365.com4 t" K! ]9 i$ S

* y, D: w* N* w; p8 l( \% g上海365论坛    首先，光明仍然属于地方性品牌。由于不能针对伊利、蒙牛发展出独具的竞争性定位，光明在上海之外的全国市场，缺乏竞争力以争取顾客。在此前提下，光明若把危机事件归因于内部管理问题，有可能会通过进一步的运营改善暂时消除症状，甚至愈发提升监控能力而再度拓展产能。但外部的顾客接受依旧无法解决，最终仍难免虚涨决堤，甚而是大的崩溃。上海365论坛 － bbs.ala365.com( {; b- U4 M$ T
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    其次，光明品牌正面临被分化和瓦解。光明目前在上海市场占绝对垄断地位，占据了大半的市场份额。当单个品牌占据大部分市场时，就潜藏着巨大风险，竞争对手只要确立和光明相对立的定位，就能从它手中切割市场。要保持高市场份额，光明应该推出多品牌在顾客心智中占据多个定位，就象宝洁在洗发水市场做的那样，飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣分别占据了“柔顺头发”、“营养头发”、“去屑”和“专业护发”的不同定位。光明收购三岛出击低端，虽然做得不错，但其主要目的还是为了防御三元。更明智的做法，应该用三岛品牌主动攻击“光明”品牌，让更多的市场份额流向三岛。
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  X9 C- D! l/ l0 u$ Y% ]2 f上海论坛,上海人论坛,上海时尚,上海美食,上海地图,shanghai bbs    分化的力量同样不可忽视。分化是商业发展的基本规律，产品种类总会细分得越来越多，从而提供新品牌崛起的机会，将老的品牌瓦解。就乳业而言，液态奶、奶粉、奶片，早餐奶、舒睡奶，常温奶、保鲜奶、酸奶，这些细分品类都蕴藏打造品牌的大好机会，关键是要有专门的品牌去开创这些新兴品类。“光明”大品牌覆盖所有细分市场，用一个品牌去囊括牛乳制品大品类，极容易被聚焦某个细分品类的专业品牌切割市场。小品牌先天性甘于聚焦，一旦它押对了宝，就有可能随着品类的成长与主流化，成为下一波的大品牌。当多个新品牌利用分化趋势崛起，光明品牌就将走向陨落。这就象小型机、ＰＣ机、工作站、服务器兴起，笼统的电脑品牌就没有意义一样。
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    再有重要的一点，光明正在自己拆裂着品牌。与安然公司利用运营能力进入水行业相仿，光明将品牌的触角伸向了其它业务领域。骑跨行为会促使品牌撕裂，实质上，骑跨多业务将使光明品牌丧失在乳业的专业商誉，而在新领域又背负上乳业品牌的包袱。比如光明于2003年合资成立的光明果汁饮料有限公司，就因在果汁领域竞争不过汇源、农夫果园、鲜橙多等专业品牌，因而经营业绩不甚理想，一年后就进入了解散清算。从外部顾客导向来看，光明的强势在于牛奶，从内部运营导向去看，光明的优势则是管理。过分强调管理优势展开多业务运营，在竞争欠缺领域或许还能小有收获，在竞争激烈领域就难得分上一杯羹了。最重要的是，这一定会混淆品牌在顾客心智中的认知，从而最终伤害品牌。上海365论坛 － bbs.ala365.com4 [3 {  g, _9 N) Y- j  |

/ A& Y8 Q' I* d上海365论坛 － bbs.ala365.com    事实上光明在产品创新上做得不错，比如它的无抗奶、舒睡奶，还有麦风。很可惜轻资产战略不能从外部竞争中界定出切合的定位机会，并围绕定位来重新配置资源，规划新品牌运营配称，创建出第二、第三个企业绩效中心。而行业和竞争持续发展，不能正确应对的企业将错失战略机会，并必将冒犯多样的战略风险。 - 我爱上海每一天2 b) E5 u7 I2 @& ~3 t! |9 {) u

! f; U3 |8 c( ^+ e# o0 j  v上海365论坛    麦肯锡之误
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9 L" r, l. F$ O上海365论坛    光明危机事件又一次给中国企业敲响了警钟，要警惕偏执内部的战略误区。麦肯锡等咨询公司，是中国企业获悉西方现代商业战略思想的重要来源，但企业应该同时了解，这些传统咨询公司历来擅长的是内部运营管理，而竞争日益加剧的中国市场，尤其需要解决外部定位的新战略。象代表性的麦肯锡，它多年来为各行各业的世界领先公司服务，使得它在组织架构和运营改善方面积累了相当的经验，其最佳实践数据库中的方法、工具、技巧等等，是各行各业、各个企业普遍适用的公共运营技术。这是麦肯锡可以同一时期为同行业多个客户服务的原因。比如它２０００年前后同时协助康佳、联想、神州数码拟订手机业务战略，不涉及彼此间如何以不同的定位建立竞争优势以及如何互相争夺对方的顾客。上海365论坛6 Z* d) Z7 L( Q4 x
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    麦肯锡关注内部的另一面，是未能将创造顾客的品牌视为竞争的基本单位。麦肯锡研究的单位是企业，考量如何使整个企业实现最佳运营控制和提升生产率，而品牌只是营销中的一环。然而企业绩效的达成就在于创造顾客，不同的品牌创造不同的顾客，一个品牌就是一个完整的绩效中心。企业只有围绕打造品牌来展开运营活动，才能最佳地创造顾客，从而支持企业的发展。
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4 i3 }* ]% k& g; K! b - 我爱上海每一天    一旦不能建立品牌以解决企业外部的顾客争取，企业无一例外地将遭受经营挫折，原本注重内部运营管理的战略，从内部找原因，反而恰恰表现出运营管理的不善。这是麦肯锡轻资产战略下光明危机事件的洞悉，也是光明走出危机再造未来的新战略认识起点。